Ведение бизнеса и понимание его процессов дает особые преимущества новым руководителям и тем, кто просто хочет разобраться в нюансах предпринимательства. Важно понимать особенности организационной структуры компании, а также основные функции оргструктуры фирмы, разбираться в формах и схемах управления производственным или промышленным предприятием, ведь это та самая основа, что обеспечивает базу для всего управленческого функционала организации.

Что это такое

По своей сути, это такая модель, на основании которой можно выяснить, каким образом принимаются руководящие решения, кто действительно является ее настоящим лидером. Другими словами, это своего рода стройная структурная концепция, объединяющая группу людей, выполняющих определенные функции под началом руководителя. Она напоминает руководство пользователя, поясняющее, каким образом все выстроено, и как эта отлаженная система работает, без постороннего вмешательства. Позволяет разобраться с особенностями функционирования, а также понять, в каком направлении идет развитие. Четко выстроенная модель представляет собой инструмент, который позволяет исключить разногласия и сформировать порядок принятия простых и сложных решений.

Зачем это нужно

Существуют разные типы внутренней организационной структуры управления производством или фирмой, что определяется в виде схемы и отражает внутреннюю форму компании. Многие не понимают, для чего необходимо придерживаться такого разделения, однако есть ряд причин для этого. Рассмотрим их подробнее:

• Формирование системы, вне зависимости от подвида объединения, количества участвующих и/или задействованных в процессе участников, все равно неизбежно. Поэтому есть смысл грамотно составить все нужные «дорожные карты», чем пустить все на самотек.
• Четкое понимание направления, в котором непрестанно движется организация. Понятная, ясная, структурированная система даст возможность легко и просто избежать конфликтов из-за разногласий.
• Сплочение участников в некую единую группу с общими планами, интересами, вектором движения. Такой коллектив приобретает собственные отличительные черты и особенности, чем отличается от любой иной.

Элементы

Структуру и ее компоненты зависимы от того, кто является ее участниками, какие цели она способна достичь и насколько продвинулась в собственном развитии. Вне зависимости от индивидуального выбора основные ее части будут оставаться неизменными:

• Управление. Речь идет об иерархии подчинения и ветвей делегирования обязанностей, что и является основной составляющей любой формы подобной системы. Простыми словами это называется вертикалью власти, которая идет от руководителя к подчиненным, то есть исполнителям. При этом подразумевается четкость построения, что позволяет понять, когда, кто и кому должен подчиняться, и чьи выполнять директивы.
• Централизация. Такой элемент проясняет, в чьи обязанности входит принимать ответственные решения в организации той или иной ситуации. Самые серьезные из них принимаются одним человеком, тогда система считается централизованной, либо несколькими. В последнем случае она называется децентрализованной.
• Область контроля. Иными словами, то же самое можно назвать предельным объемом ответственности. Именно он определяет то предельное количество (работников), которыми может (способен) управлять менеджер, не теряя своей продуктивности в одно и то же время. Причем, следует понимать, чем выше подчиненные находятся по иерархической лестнице к руководителю, тем большую степень нагрузки в данном плане для них подразумевается, но и зона контролирования у них намного шире, чем у тех, кто расположен ниже.
• Специализация. Еще один чрезвычайно важный элемент, который определяет разбивку по рабочим местам и должностям. По сути — это обычное разделение труда. Те предприятия, у которых довольно хорошо развиты уровни специализации, дают сотрудникам возможность занятия главных профильных позиций, при этом каждый из них несет ответственность за собственный «фронт работ». В целом, для бизнеса это приносит исключительно пользу, ведь производительность труда при этом значительно возрастает, а качество выпущенной продукции значительно улучшается. В обратном случае каждый работник имеет дело постоянно со множеством задач, за которые он не отвечает, поэтому внимание его зачастую рассеивается, а общая эффективность всех параметров падает.
• Департаментализация. Это значит, что ресурсы, резервы и цели, распределяются основным руководителем по разным производственным объектам (департаментам). В процессе выполнения таковых, все группы (филиалы, цеха, отделы) никак не взаимодействуют друг с другом, когда речь идет о строгом варианте, однако имеется и свободный. При нем люди не только пересекаются постоянно, но и могут помогать друг другу выполнять какие-то действия и\или манипуляции. Причем деление всего персонала обычно производится по сферам деятельности, например, по сбыту или маркетингу.
• Формализация. Подпункт принято считать определяющим для функционирования компании, он показывает тот уровень, в котором все задачи и работа сотрудника управляются заранее установленными механизмами и нормами. При этом подчиненные воспринимают ее одинаково во всех случаях, вне зависимости от того, кто именно находится на руководящей должности.

Традиционные варианты

Внутренняя организационная структура управления промышленным производством или фирмой определяется в виде схемы функциональных подразделений и отделов компании, и это отражает тип предприятия. Причем верхний уровень иерархии есть средоточие полномочий стратегических и оперативных задач.

Линейная

Это наиболее простой вариант, который существует, он характеризуется наличием нескольких или многочисленных звеньев целой цепи инстанций. При этом все директивы имеют движение сверху вниз. Подойдет как нельзя лучше для маленьких организаций и организаций, вроде адвокатских контор, рекрутинговых, страховых и бухгалтерских агентств.

Преимущества:

• Позволяет легко принимать разнообразные решения, даже по самым сложным вопросам.
• Жесткое управление формирует хорошую дисциплину.
• Скорость принятия тех или иных вариантов дает возможность экстренно реагировать на любые события.
• Власть четко разделена, каждый полностью осознает степень и сферу своей ответственности.
• Контроль лежит на одном начальнике, поэтому в некоторых случаях он может проявлять гибкость.
• При качественном выполнении работ имеется возможность карьерного роста.

Недостатки:

• Отсутствие специализации становится серьезной проблемой.
• Сотрудники имеют рычаги влияния на непосредственного начальника линейного отдела.
• Коммуницировать получается исключительно по вертикали сверху вниз.
• Начальство зачастую перегружено работой.
• Все важные решения принимаются одним человеком, что может представлять опасность при неверных выводах.
• Возможность применения власти в собственных корыстных целях.

По системе Agile

Следуя указаниям данного варианта, обычно нужно отойти в сторону от привычной схемы и организации ведения бизнеса, перекроить всю устоявшуюся оргструктуру. Подразумевается полная ликвидация разнообразных отделов, департаментов и служб. На их месте в таком случае обязательно должно быть что-то образовано, и это своего рода круги, которые концентрируются на решении каких-то определенных задач.

Каждая команда при этом не распыляется, а полностью зацикливается на конкретном вопросе, что дает возможность значительно повысить качество его разрешения. Многозадачность противоречит самой сути системы, а гибкость настройки всех процессов под запрос заказчика (клиента) обусловлена сосредоточенностью на единственной проблеме.

Линейно-штабная

В подобном варианте имеются линейные руководители, а также подразделения, которые на принятие важных решений не имеют практически никакого влияния. Основной их функцией будет помощь руководству в выполнении разных управленческих манипуляций. Обычно решения при таком раскладе принимаются гораздо медленнее.

Функциональная

Как и понятно из названия, это организация, при которой место отдельного лица в иерархии обусловлено теми функциями, которое оно выполняет. К примеру, имеется генеральный директор, а также ряд его помощников: по персоналу, продажам, производству, финансам, маркетингу, рекламе и пр.

Дивизиональная структурная схема управления предприятием и его подразделениями

Обычно в таком варианте все сотрудники группируются чаще всего по географическому положению и специализации.

Рыночная

У одной фирмы может иметься не один, а несколько рынков, на которые оно работает. Именно по ним и будут формироваться группы работников. Согласно данному типу, каждая такая команда будет считаться отдельной, практически самостоятельной.

Продуктовая

Товарная модель функционирует за счет концентрации людей вокруг конкретного продукта. К примеру, если в одной фирме выпускается несколько отдельных видов продукции, значит и различных подразделений должно быть создано ровно столько же.

Матричная

По сути, является компиляцией функциональной и рыночной. Для придания большей эффективности она включает все преимущества обеих, отбрасывая недостатки по возможности. Считается такой вариант наиболее сложным из всех, что описаны выше, а главной ее особенностью можно назвать то, что рядовой работник может быть в подчинении одновременно у нескольких руководителей одного уровня.

Принципы построения

Чтобы понимать, как правильно составить организационную структуру предприятия, предполагающую разделение структурного подразделения на части, то есть структуризацию, следует разобраться, как именно все это работает. В первую очередь для этого следует учесть специфику той или иной организации, типы и виды выпускаемых или предлагаемых товаров (продуктов) или услуг, общий характер ее деятельности. Для этого должна быть разработана, отлажена и четко проверена наиболее эффективная система, которая отличается принципами:

• Внутриорганизационные действия должны иметь цикличный характер и не прерываться. Тогда отпадет необходимость в постоянных доработках, создании новых видов манипуляций, и все было максимально упорядочено.
• Четкое равновесие между иерархическим разделением и гибкостью в принятии важных решений обязательно должно соблюдаться. Та, что активно формируется, действительно может быстро адаптироваться к достижению разных целей, самоорганизации, иметь гибкость.
• Каналы, которые применяются для передачи директив, должны быть максимально короткими.
• Распределение сфер ответственности подразумевает учет производимых манипуляций.

Собираясь определиться с конкретной вариацией, необходимо учесть ряд следующих факторов:

• Соотношение доходов и расходов.
• Максимизация показателей эффективности.
• Координация работы.
• Повышения уровня квалификации сотрудников.
• Оперативность применения полномочий.
• Возможность контроля над всеми работниками.
• Территориальное распределение труда.
• Учет всех внешних факторов.
• Оценка личностных черт характера руководящего лица.
• Эффективная схема системы координирования, обмена информацией, коммуникация.

Во всех организационных вопросах помогут продвинутые и качественные информационные продукты, предлагаемые компанией «Клеверенс», которые помогут подыскать лучшие решения по мобильной автоматизации практически для любых направлений бизнеса.

9 этапов: пошаговая инструкция

Создание правильной и качественной организационно-производственной структуры предприятия является не только научным, четким и хорошо выверенным процессом, но и несколько творческим. Есть смысл рассмотреть девять основных фаз, которые придется выполнять одну за другой, чтобы в итоге получить действительно эффективный вариант.

1. Идентификация стратегии чрезвычайно важна, поэтому определиться с направлением движения придется хотя бы на ближайшие пять лет.
2. Стратегическая направленность и сегментация. Следует отнестись к этапу очень ответственно, так как должно быть четкое понимание, какой будет высший уровень производства. На него нужно обращать особое внимание в случае, когда одна фирма имеет несколько разных ответвлений, в которых решаются разные задачи, выпускаются не одинаковые продукты или предлагаются услуги.
3. Выделение основ ответственности. Выделяется главное руководство, подразделения, вспомогательные дивизионы и департаменты, четко обозначаются их роли и сферы взаимодействия.
4. Определение типов деятельности, а также предметов управления для отдельных центров дохода. Для этого придется ответить на ряд вопросов: кто входит в ЦА, какие услуги или продукты предлагаются, что продается, каковы каналы реализации, каково географическое положение, какие способы продаж применяются, какие виды работ превалирующие и пр.
5. Идентификация бизнес-процессов.
6. Определение степени ответственности за выполнение тех или иных действий.
7. Разграничение функционала и методы взаимодействий разных управленческих центров.
8. Формирование корпоративного уровня руководства. Тут чрезвычайно важно учесть пожелания всех собственников или акционеров.
9. Составление документа под названием «Положение об организационной структуре» и внести в его состав все данные по элементам оргструктуры, сферам ответственности управленцев, функции подразделений.

Пример и итоги

Для более простого понимания стоит вкратце обсудить модель управления реально существующего предприятия отеля высокого класса «Бенджамин», которую относят к линейно-функциональной, что характерно для сферы услуг в целом. У нее имеется несколько характерных черт:

• Хорошо развитая иерархия.
• Высокий уровень разделения труда.
• Огромное количество правил и норм поведения для персонала.
• Подбор кадров по профессиональным качествам.

Все сотрудники имеют собственные уровни и объем ответственности, каждый имеет собственные цели и выполняет свои задачи. Причем состав руководителей также выстроен в четкую вертикаль, что позволяет достаточно быстро принимать практически любые решения.

Таким образом, мы разобрались, что понятие организационно-управленческая структура управления на предприятии, это совокупность множества факторов, не учитывать которые едва ли целесообразно, если основной целью является сделать свой бизнес процветающим.